Simon Sinek is een spreker die mij jaren geleden opviel door de wijze waarop hij duidelijk maakt hoe je mensen enthousiast en gelukkig kunt maken en houden in je organisatie. Zijn manier van spreken en kijken naar de wereld heeft me vanaf het begin geboeid. Op deze site zal ik af en toe ook gesprekken of video's vertalen vanuit het Engels naar het Nederlands, omdat ik geloof dat het belangrijk is om ook de mensen te bereiken wiens Engels misschien minder goed is.
Dit keer de uitwerking van de video: The real reason why people fall in love and stay in love... met een mooie kwinkslag naar het managen van je bedrijf. Uiteindelijk legt hij goed uit waar het uiteindelijk allemaal om draait. De originele video (in het Engels) kun je hier vinden: https://iamfearlesssoul.com/simon-sinek-real-reason-people-fall-and-stay-in-love/
Inhoud gesprek:
Hou je van je vrouw? Ja. Hoe zou je dat kunnen bewijzen? Kun je het berekenen? Zo ja, hoe zou je dat kunnen doen? Want toen je haar ontmoette, hield je niet meteen van haar toch? Nu hou je van haar. Vertel me de dag waarop die liefde is gestart. Het is een onmogelijke vraag, maar de liefde tussen jullie bestaat. Na verloop van tijd is dat eenvoudiger te bewijzen toch?
Met leiderschap geldt hetzelfde, het gaat over verschillende stappen. Dus bijvoorbeeld, wanneer je naar de sportschool gaat, dan ga je om te trainen toch? En als je traint en je komt terug en je kijkt in de spiegel, dan zie je niets. En als je nog een keer naar de sportschool gaat en je komt terug, dan zie je nog steeds niets toch? Het is duidelijk dat er geen resultaten zijn. Je kunt het niet meten. Je kunt besluiten dat het niet effectief is. Maar als je fundamenteel gelooft dat je met sporten een strakker lichaam krijgt en je geeft niet op, net zoals in relatie, dan ontstaat er resultaat.
Als je een bos bloemen geeft op haar verjaardag, of je verrast haar met Valentijnsdag en ze houdt niet meteen van je. Dan zeg je niet, ik geef het op. Dat is niet wat er gebeurt in een relatie.
Als je gelooft dat er iets is, ga je de relatie aan.
Als je gelooft dat sporten je strakker maakt, verbind je je tot het regime, de oefening. Natuurlijk kun je het verpesten. Je kunt op een dag chocoladetaart eten, en je kunt een dag of twee overslaan, dat komt voor. Maar als je het consequent volhoudt, dan weet je zeker dat je in vorm begint te komen. Datzelfde geldt voor een relatie. Het gaat niet om de gebeurtenissen, het gaat niet om intensiteit, het gaat om consistentie toch?
Als je niet wilt dat je tanden slecht worden, dan poets je elke dag twee minuten je tanden. Wat doet twee keer per dag gedurende twee minuten je tanden poetsen? Niets! Tenzij je het elke dag twee keer per dag gedurende twee minuten doet.
Het heeft allemaal te maken met consistent zijn.
Negen uur naar de sportschool gaan, brengt je niet in vorm. Elke dag 20 minuten trainen, brengt je in vorm. Voor leiderschapstraining kun je naar een tweedaagse hei-sessie, we nodigen een aantal sprekers uit, we geven iedereen een certificaat, en dan ben je een leider toch? Nee, zo werkt het niet. Het heeft met consistentie te maken. Die dingen zoals naar de tandarts gaan. Het is de dagelijkse praktijk van alle ééntonige, saaie dingen zoals je tanden poetsen die er het meest toe doen.
Ze werd niet verliefd op je omdat je haar verjaardag herinnerde en haar bloemen kocht op Valentijnsdag. Ze werd verliefd op je, want toen je 's ochtends wakker werd, zei je 'Goedemorgen' tegen haar voordat je je telefoon controleerde. Ze werd verliefd op je, want toen je naar de koelkast ging om iets te drinken te halen, haalde je ook iets lekkers voor haar zonder het te vragen. Ze werd verliefd op je, omdat toen je een geweldige dag op het werk had en ze thuiskwam en zij een vreselijke dag op het werk had, je niet zei: "Ja, ja, ja, maar laat me je vertellen over mijn dag." Je zat en luisterde naar haar vreselijke dag, en je zei niets over je geweldige dag. Daarom werd ze verliefd op je. Ik kan je niet precies vertellen welke dag, en het was niet iets dat je deed; het was de op één stapeling van al die kleine dingen waardoor ze op een dag wakker werd, en alsof ze op een knop drukte, voelde ze: "Ik hou van hem."
Leiderschap is precies hetzelfde. Het is geen evenement. Er is niets dat ik je kan vertellen dat je moet doen zodat jouw mensen je zullen vertrouwen, het werkt gewoon niet op die manier.
Het is een op één stapeling van heel veel kleine dingen die op zichzelf onschuldig en nutteloos lijken te zijn.
Maar mensen zullen naar kleine dingen kijken die goed leiderschap zijn en als je het consequent doet, en je doet dat in combinatie met heel veel andere kleine dingen, zoals oprecht goedemorgen tegen iemand zeggen ...
Mijn vriend George is een driesterren generaal in het Korps Mariniers. Bij hun test voor goed leiderschap - en ik vind dit geweldig, gaat het erom dat als je iemand vraagt hoe hun dag verloopt, je ook daadwerkelijk het antwoord wilt weten. Het aantal keren dat we naar een vergadering lopen, haasten we ons en als je in die haast vraagt "Hoe gaat het met je?" en het antwoord is "Niet goed" en jij zegt dan, "Ik ontmoet je later, ik ben te laat voor een vergadering" en je vraagt daarna daadwerkelijk nogmaals hoe het gaat omdat je naar het antwoord had geluisterd, daar gaat het om.
Het zijn die kleine onschuldige dingen die je doet, steeds weer, steeds weer, dat mensen zullen zeggen: "Ik hou van mijn werk." Niet "Ik vind mijn werk leuk",maar "Ik houd van mijn werk".
"Ik houd van mijn werk" betekent "ik wil nergens anders werken. Het kan me niet schelen hoeveel iemand anders me wil betalen. Ik ben toegewijd aan de mensen hier en ik geef wanhopig om de mensen hier alsof ze mijn familie waren. " In het bedrijfsleven hebben we collega's. In het leger hebben ze broers en zussen. Zo denken ze over elkaar. Als je echt een sterke bedrijfscultuur hebt, zullen de mensen aan elkaar denken als broers en zussen. "Het is als een familie," toch? Broeders en zusters. Diepe liefde.
Vecht, maar de liefde gaat niet weg. De liefde gaat niet weg.
En ik zal vechten met mijn zus, maar als je mijn zus bedreigt, zul je met mij moeten dealen. Als broer en zus werken we samen. we zullen intern vechten, we kibbelen met elkaar, maar niemand zal elkaar pijn doen, en als er iets van buitenaf verschijnt, kijk je naar een verenigd front. Broers en zussen.
Hoe creëer je broers en zusters uit vreemden? Door gemeenschappelijke overtuigingen, gemeenschappelijke waarden, weet je, als ouders, met andere woorden, échte leidinggevenden die om het succes van hun kinderen geven. Die zorgen voor de opvoeding van hun kinderen, hen vaardigheden aanleren, hen disciplineren wanneer dat nodig is, hen helpen hun zelfvertrouwen op te bouwen zodat ze verder kunnen gaan en iets meer kunnen bereiken dan ze ooit voor mogelijk hadden gehouden. Dat is leiderschap.
Een absolute liefde en toewijding voor de mensen die hun leven hebben toegewijd aan deze onderneming. Het is iets menselijks. Dus, net zoals je weet hoe je lichaam aanvoelt na een goede training en je weet hoe je lichaam aanvoelt na een grote, vettige maaltijd, weet je dat het één goed voor je is, en het andere niet. Ondanks hoe het smaakt. En dat is het probleem met winst op korte termijn, toch? Het voelt op korte termijn heel goed. We zijn zeer hoog opgeleide sociale dieren, we zijn zeer aangepaste sociale dieren. We kunnen sociale onhandigheid voelen en we kunnen voelen wanneer het goed gaat. Wanneer er wordt gelachen op kantoor. We lopen niet rond met oogkleppen. Als mensen zijn we hiervoor gemaakt, daarom kunnen we 'beoordelen' of iemand betrouwbaar is of niet en besluiten we wel of niet iemand te vertrouwen en meer te vertellen of niet over bijvoorbeeld de omzet.
Je wilt juist niet iemand laten vallen.
In tegenstelling zou je zeggen: "Ik zou haar met alles vertrouwen. Ik zou haar vertrouwen met mijn kinderen, mijn geld, alles. " We zijn op elkaar afgestemde dieren, we zijn er goed in om het te voelen, maar pas op met te grote getallen in mensen. We zijn niet gemaakt voor populaties groter dan ongeveer 150 man. Heet het niet Dunbar's nummer?
Robin Dunbar, een professor van de universiteit van Cambridge, theoretiseerde dat we niet meer dan honderdvijftig hechte relaties kunnen onderhouden. En de manier waarop hij een hechte relatie definieerde, is als je in een café bent met een stel vrienden en iemand binnenkomt, zou je die persoon vragen om erbij te komen zitten.
Als je nadenkt over de reden van 150, dan is dat eigenlijk volkomen logisch wat de twee beperkende factoren zijn: de ene is tijd, als je maar twee minuten zou geven aan elke persoon die je kent, zou je geen goede vrienden maken; en de andere is herinnering. Je kunt gewoon niet iedereen herinneren. En dus wordt groot leiderschap heel, heel interessant. Want als je een bedrijf hebt met veel mensen, vijf, zes, zeven, 800 mensen, 1000, 2000, 5000 mensen ... kun je niet iedereen kennen.
En dus als een CEO zegt: "Ik geef om al mijn mensen..." Dat is niet waar.
Je weet niet eens wie al die mensen zijn. Dus dat is een onzinverklaring. Maar wat je wel kunt zeggen is: 'Ik geef wanhopig om de mensen van wie ik de namen ken en van wie ik de gezichten herken. En ik geef wanhopig om mijn leiderschap en laat ze elke dag weten dat ik ze de tools zal geven en ik zal voor ze zorgen met maar één doel. Dat doel is dat ze voor de mensen zullen zorgen die onder hun leiding staan . En ik wil dat die mensen voor de mensen zorgen en hen bijbrengen dat zij voor de mensen zorgen die onder hun hoede zijn etc.
Deze mensen kunnen kijken naar één van hun directe leiders, naar één van hun directe managers, en zeggen: "Die persoon geeft om mij. Dat is onze baas, dat is mijn baas, dat is mijn leider. Dat hoeft niet de CEO te zijn. Het enige wat ik zeker durf te zeggen over effectieve leiders is dat ze moed moeten hebben. Omdat het moeilijk is. Het is moeilijk om op te staan tegen druk van buitenaf. Het is moeilijk om op te staan voor een externe achterban die je ertoe aanzet om iets te doen voor hun winst op korte termijn, om het juiste te doen voor jouw mensen. Het is moeilijk. Het is ondankbaar. Het is eenzaam. Soms word je ontslagen. Soms kom je in de problemen. Soms verlies je je baan en krijgt de volgende man alle eer. Het is allemaal waar.
En de moed om het juiste te doen onder overweldigende druk, alleen de beste leiders hebben die moed. Alleen de beste leiders.
En hier is de dwaasheid: moed is geen diepe innerlijke vastberadenheid. Je graaft niet diep en vindt dan de moed toch? Dat bestaat gewoon niet. Moed is extern. Onze moed komt van de steun die we van anderen voelen. Met andere woorden, wanneer iemand, wanneer je voelt dat er iemand voor je is. Wanneer je weet dat op de dag dat je toegeeft dat je het niet meer kunt doen, dat er dan iemand is die zegt "ik heb je, ik kan dit voor je doen" Dat is wat je de moed geeft om het moeilijke te doen.
Je gaat niet vier weken lang naar een relaxoord en komt dan terug omdat je de moed heb gevonden. Dat is niet wat er gebeurt. Het zijn de relaties die we koesteren, het zijn de mensen om ons heen die van ons houden en om ons geven en in ons geloven. Wanneer we die relaties hebben, zullen we de moed vinden om het juiste te doen. En wanneer je moedig handelt, zal dat op zijn beurt degenen in jouw organisatie inspireren om ook moedig te handelen. Met andere woorden, het is nog steeds iets externs. Dat is wat inspiratie is.
Maar die relaties, die we in de loop van je leven onderhouden, zullen ons niet alleen tot de leiders maken die we moeten zijn en hopen dat we kunnen zijn, maar ze zullen vaak je leven redden. Ze zullen je redden van depressie, ze zullen je redden van het opgeven, ze zullen je redden van elke kwestie van negatieve gevoelens over je eigen mogelijkheden, je eigen toekomst.